关于战略的有用文本屈指可数。任何 MBA 学生都会熟悉这些：
- 迈克尔·波特的《竞争优势与竞争战略》
- 亨利·明茨伯格的《战略探索》
- 《市场领袖的修养》（迈克尔·特雷西和弗雷德·维尔塞玛著）
- 《为赢而战》（作者：AG Lafley 和 Roger Martin）
- 大前研一的《军师之心》
这些书中所包含的战略制定框架具有很大的实用性。
本文将重点关注其中的两个模型——大前研一的三C模型，以及Treacy和Wiersema的价值原则策略——以及它们在品牌战略背景下的实用性。
Ohmae 将战略定义为“一家公司利用其相对优势来比竞争对手更好地满足客户需求的方式”。要做到这一点，你必须审视你的客户、你的公司和你的竞争对手，以确定你希望服务的对象、你的相对优势是什么以及如何比竞争对手更好地为他们服务。事实证明，这正是你为品牌战略奠定基础所需要做的事情。
让我们从第一个C开始：您的客户。
对于 Ohmae 来说，以客户为基础的战略是最重要的：“公司最关心的应该是客户的利益，而不是股东的利益。”作为一家急需资金的初创公司，你可能会认为投资者是最重要的。在你推出产品之前，情况可能就是这样。但即使是你的投资者也想知道你将如何竞 荷兰电报数据 争以及你想为谁服务。一旦你推出产品，客户就需要成为中心。这里的智慧是，如果你有快乐的客户，你就会拥有快乐的投资者。
以此为起点，你需要定义你的客户是谁，以及他们尚未满足的需求是什么。大多数公司犯的错误是，一开始就抱着“制造出来，客户就会来”的心态来开发产品。这相当于用解决方案来寻找问题。最好先了解问题，然后再着手开发产品。而获得这种了解的唯一方法就是通过与客户交谈。
一旦你有了这些对话，你就能更好地制定报价和价值主张，以响应客户真正未满足的需求，而不仅仅是你认为他们需要的东西。这些知识可用于指导产品开发、营销、信息传递、客户体验设计和品牌定位。
第二个C 代表公司 (company)。
这实际上是要确定您作为企业和文化的优势。您开展业提高 Google 搜索广告的质量评分 务时是否注重提供运营效率和价格领先优势（如戴尔）？您是服务导向型文化，热衷于将客户放在第一位（Zappos）？还是您是创新型文化，痴迷于产品领先地位（苹果）？大多数公司都是这三种文化的结合，但要具有战略性，您只需要用其中一种来引领。这就是 Treacy 和 Wiersema 的价值原则模型的精髓。一旦您做出了这个决定，您就掌握了品牌定位的关键要素。
第三个C是竞争对手。
虽然对竞争格局的全面分析会着眼于您的竞争对手的优势、能力、产品组合和价值主张，但出于品牌推广的目的，您还需要考虑他们如何展示自己。换句话说，您必须将品牌形象作为营销传播的形式，与其他所有因素一起考虑。您在这里寻找的是相似模式和差异化机会。而且您要寻找的是竞争对手未解决的差距，即使他们声称他们已经解决了。他们是否言出必行？如果没有，您还有机会吗？
举例来说，假设您是水过滤市场的创新者 Brita。您正在与全球所有主要饮料生产商的瓶装水竞争，其中大多数都以天然纯净为卖点。但他们的弱点正是您的优势：他们不仅消耗公共蓄水层来生产产品，还将废弃塑料倒入海洋。他们是一场环境灾难。任 电话号码业务线索 何声称“天然纯净”的说法充其量也只是讽刺而已。他们的宣传和实际行动之间存在巨大差距。但 Brita 既不会消耗蓄水层，也不会破坏环境。在人们对气候变化日益担忧的背景下，这是一个巨大的差异化因素和重要的价值主张。
3C 模型涵盖了品牌创建过程的不同方面。你要收集各种数据——从客户分析和公司文化等软性定性数据，到比较产品属性和品牌声明的分析性质。你要广泛地进行探索，然后才会将所有这些数据进行综合。明确的品牌战略最终是经过精心打造的综合体。
最后，我们应该强调软数据的重要性。大多数公司都忽视了这一点，因为它很难量化，但了解客户、患者或最终用户的情感需求对于提出令人信服的品牌主张至关重要。虽然经济学家喜欢认为人们是理性的行为者，他们仅根据逻辑做出购买决定，但历史一再证明，人们并不是理性的行为者。人们对品牌的感受最终决定了他们是否购买——即使在 B2B 领域也是如此。
下载一组练习来帮助你完成三个 C
接下来是一组旨在帮助您掌握这三个 C 的练习。它们将帮助您识别和了解您的客户、评估您公司的相对优势并评估竞争格局。它们将帮助您为阐明您的品牌战略奠定基础。